[ Pobierz całość w formacie PDF ]
stylu zarządzania, brakowało mu moralnej odwagi i skutecznie niszczył zaufanie,
jakim darzyli go przełożeni i brygadziści, doprowadzając do tego, że nie byli oni w
stanie podjąć jakiejkolwiek decyzji. Nietrudno domyśleć się, że doprowadziło to do
powstania trudnej sytuacji, a ów brak moralnej odwagi był zapewne najbardziej
nieprzyjemną z wad tego człowieka.
126
Inni menedżerowie, być może powodowani frustracją lub brakiem odwagi nie
potrafią rozmawiać z osobą, która sprawia im kłopoty, kończy się to więc tak, że
mówią o tym wszystkim innym. Rzecz jasna, taki styl zarządzania jest
niesprawiedliwy.
127
SKUTECZNA MOTYWUJCA KRYTYKA
Poznajmy wiec, dziewięć etapów skutecznej motywującej krytyki:
ETAP l
Bardzo uważnie wybierz porę. Krytykowanie kogoś, nawet za jakieś drobne
niedopatrzenie, może być bardzo przykre, jeśli dana osoba zabiera się właśnie do
wykonania jakiegoś ważnego zadania.
Zadam teraz pewne pytanie: Czy słuszne jest krytykowanie kogoś w piątek
wieczorem, zanim ten człowiek pojedzie do domu, skoro i tak szansa na naprawienie
przewinienia jest znikoma?
ETAP 2
Rozmowa z pracownikiem musi odbywać się na odosobnieniu. Znasz tę
zasadę: chwalić przy wszystkich, ganić w cztery oczy.
Nie wolno dopuścić do tego, by rozmowa została podsłuchana przez kolegów,
podwładnych, nadzorujących - kogokolwiek. Tak uczy zdrowy rozsądek, lecz błąd ten
popełnia wielu menedżerów, którzy potem dziwią się, że spotykają się z wrogimi
reakcjami.
W większości przypadków wrogość spowodowana jest tym, że krytykowana
osoba tak naprawdę nie słucha tego, co się do niej mówi, niepokojąc się, co pomyślą
sobie koledzy. Wywołuje to sprzeczki, ku zadowoleniu podsłuchiwaczy. Przypomina
to granie pod publikę.
Tak więc złota reguła brzmi: jeżeli chcesz ganić, rób to bez świadków.
ETAP 3
Zanim poruszysz konstruktywne punkty krytyki, spraw, by dana osoba
otworzyła się na Twoje słowa; osiąga się to bardzo prosto poprzez uświadomienie
komuś, że go doceniasz i poprzez wymienienie pozytywnych spraw, które dana osoba
wykonuje.
Może to stanowić sposób wyrażenia uznania, a przecież - o czym
wspominaliśmy w poprzednich rozdziałach - dobry menedżer stara się przyłapać
pracowników na robieniu czegoś dobrego. Dlatego ten pierwszy etap, który w pewnej
mierze ma charakter motywacyjny, przede
wszystkim przygotowuje pracownika i otwiera jego umysł na wysłuchanie i
omówienie danej sprawy. Przypomnij dobre cechy danej osoby, wróć do jej sukcesów
128
i osiągnięć. Każdy kiedyś odnosi sukcesy.
ETAP 4
Spójrz danej osobie prosto w oczy. Menedżer, który nie potrafi patrzeć w
oczy, traci wiarygodność, a moc jego przekazu słabnie. Niektórzy wyglądają przez
okno albo patrzą na buty, co drastycznie osłabia to, co mają do powiedzenia.
ETAP 5
Mów tylko prawdę. Nie chce przez to powiedzieć, że menedżerowie kłamią.
Często nie potrafią jednak powiedzieć o czymś dokładnie tak, jak dana sprawa
wygląda. Wierzą, że ich podwładni mają tak dobrą wyobraznie, że zrozumieją ich
niejasne przesłanie. Zbytnio ufają aluzjom, żywiąc nadzieje, że druga osoba zrozumie,
o co chodzi, nawet wtedy, gdy jej się tego nie powie.
Przedstawiaj więc sprawy dokładnie tak, jak one wyglądają. Bądz konkretny.
Jeżeli sytuacja dotyczy cech danej osoby - na przykład w sytuacji kiedy wygląd danej
osoby stawiają na przegranej pozycji -troskliwy menedżer zwróci na to uwagę.
Wszyscy słyszeliśmy powiedzenie, że tylko prawdziwy przyjaciel mówi
prawdę, to samo powinno dotyczyć dobrego, troskliwego menedżera zajmującego się
motywacją.
Pamiętam, jak kiedyś zjadłem w pociągu ciastko z kremem, po czym
pojechałem taksówką na spotkanie w interesach. Dopiero pod sam jego koniec, kiedy
udałem się do toalety, zauważyłem ślady kremu na podbródku. Gdyby mi ktoś o tym
powiedział!
ETAP 6
Nigdy nie krytykuj człowieka - krytykuj jego zachowanie. Trzeba uważać, by
nie krytykować człowieka, a zwłaszcza tego, co należy do -jak można to określić -
sfery wartości i przekonań".
Zdarzają się sytuacje, gdy krytykując zachowanie musimy wspomnieć o jego
przyczynie, o czym mówiliśmy w poprzednim rozdziale. I to jest właśnie sedno
procesu porozumiewania się. To zachowanie danej osoby prowadzi do uzyskiwania
rezultatów, które chcemy zmienić lub poprawić i dlatego właśnie w tej sferze trzeba
być absolutnie konkretnym i stawiać sprawy jasno.
ETAP 7
Omówiwszy rozmaite kwestie stanowiące cel krytyki, menedżer musi
następnie odbudować poczucie wartości skrytykowanej osoby. Osiąga się to łatwo i
129
skutecznie poprzez przypomnienie jej dobrych cech i zachowań. Podkreślam to
ponownie - wymień je dokładnie i konkretnie.
Pamiętajmy o celu krytyki. Chcemy, by dana osoba wyszła z tego spotkania po
wysłuchaniu i zaakceptowaniu krytyki, mówiąc do siebie: Poprawię to, co było
niewłaściwe" - przy czym szacunek i lojalność istniejące pomiędzy stronami rozmowy
pozostają nienaruszone.
Celem krytyki nie jest niszczenie wzajemnego zaufania, wizerunku własnego
danej osoby czy wiary we własne siły. Chodzi o tworzenie perspektyw na przyszłość.
Każdy robi pewne rzeczy dobrze, każdy ma jakieś zalety i właśnie to należy
podkreślać.
ETAP 8
Ustal termin spotkania z osobą, którą właśnie skrytykowałeś, aby dokonać
analizy omawianych spraw. Czasem konieczne może okazać się sporządzenie
podsumowania poruszonych tematów w formie listu, tak, by obie strony miały punkt
odniesienia i by nie było nieporozumień.
Data takiego przeglądu jest bardzo ważna, pokazuje bowiem, że menedżer
[ Pobierz całość w formacie PDF ]